“隨著銷售渠道、推廣渠道的合二為一，移動互聯網的發展使得所有的渠道都和手機連接到一起，農資品牌的推廣遭受到前所未有的挑戰，如果不能把產品和服務裝入用戶的手機，你將自絕于人民。”效軒咨詢公司董事長陳志明于3月14日在杭州舉辦的2016農藥企業供應鏈和采購管理研討會上的發言令與會聽眾耳目一新。陳先生認為現如今農資產品的競爭力歸根結底是供應鏈的競爭。
　　上海眾農化工科技有限公司  徐向明先生
　　記者從會上了解到，隨著全球互聯網技術、信息技術的發展，農藥行業也進入了創新發展的新時代。農藥企業的發展不能只關注新產品的推出、增加產品的利潤等環節，越來越多的企業開始重視向產業鏈的上下游延伸，把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行產品的制造、轉運、分銷及銷售，達到降低成本、提高生產效率、滿足客戶需求及實現盈利增長的目的。這就是所謂的供應鏈管理。
　　上海眾農化工科技有限公司的徐向明先生在會上介紹，供應鏈管理的基本內容包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大部分，主要圍繞核心企業網鏈關系的管理和運作，整合供應商、以及供應商的供應商等一切前向關系以及用戶、用戶的用戶等一切后向關系。供應鏈管理的內容涉及很多復雜的操作，對于非專業人士聽來難免覺得晦澀難懂，因此筆者在此僅轉述陳志明先生在報告中舉的幾個生動案例幫助讀者了解供應鏈的運作是如何參與到市場營銷里，幫助企業傳遞品牌價值，創造更大的利潤。
　　蘋果公司和大猩猩玻璃
　　效軒咨詢公司董事長陳志明先生
　　蘋果公司前CEO喬布斯在第一代蘋果手機上市之前發現，手機屏幕很容易被其他尖銳物品劃傷。一向以挑剔著稱的喬布斯命令手下在6周之內解決手機屏幕防劃的問題。隨后，蘋果公司找到了當時正處于發展低潮期的康寧公司。該公司擁有一項制造高強度微晶玻璃 – Chemcor玻璃（大猩猩玻璃的前身）的技術，康寧公司曾在20世紀60年代啟動專門的項目開發這種玻璃，但終因價格昂貴等因素被迫暫停。蘋果公司對手機屏幕的特殊要求讓這項被冷藏了34年之久的技術重見天日、重獲新生。在康寧公司頂尖科學家的努力下，大猩猩玻璃從開發到成為蘋果手機的屏幕只用了短短幾個月的時間。隨后大猩猩玻璃被迅速應用于智能電視、手機等幾百種產品上，也讓康寧公司進入了新的發展高潮。
　　杜邦康寬? – 小改變、大收益
　　陳先生舉的另一個例子是杜邦康寬?的故事。
　　市場上的產品包裝規格和品牌都有自己的周期，會經歷早期、快速增長期、成熟期和品牌再造期等幾個步驟。早在幾年前杜邦的劃時代殺蟲劑產品 - 康寬?就已經是中國農戶家喻戶曉的產品，那時該產品從周期來看已經進入了成熟期，但產品的包裝卻還處于“嬰兒期”。
　　從前市售的康寬?有超過90%是小量的袋裝產品，只有不到10%是大容量的瓶裝產品。康寬?活性很高，每次的使用量很少，容量大的瓶裝產品固然從成本、生產以及環境保護的角度來看都更具有競爭優勢，但卻得不到農民的青睞，因為使用康寬?的農民多數年紀都在50歲以上，從100毫升的瓶子里倒出5毫升的農藥對他們來說并不是一件容易的事。
　　針對這個問題，杜邦在產品的包裝上打起了主意，與上游的供應商一同研究，設計出了讓60歲農民都能輕松計量5、10毫升的瓶蓋，大大刺激了瓶裝康寬?的銷售。這樣一個幾乎沒有增加成本的包裝設計上的小小改變卻促進了杜邦康寬?額外5000萬的銷售。這種緊貼最終用戶需求的創新重新喚醒了消費者的關注和需求，讓一個已經成熟的品牌煥發了新的活力。
　　上述兩個故事就是供應鏈環節上的生產商和供應商將自身的優勢結合，將整體利益最大化，實現雙贏的經典案例。
　　當然企業供應鏈的管理不會像上面這兩個故事聽起來這么簡單，它是一門復雜的學問，需要企業不但具有前瞻性的戰略格局和眼光，還需要具有先進、高級的管理水平和手段。但是可以肯定的是，農業市場大環境日新月異的變化、競爭壓力的不斷加大對未來企業的發展理念會產生持續的沖擊，企業想要生存并取得持續的良性發展，除了練好內功之外，更需要認真審視整個供應鏈上的各個環節，慎重選擇合作伙伴，發揮自身優勢，將供應鏈的管理和產品、品牌營銷更好地融合貫通，打造企業更具個性化的核心競爭力。
　　引用英國著名的管理學者馬丁?克里斯多夫的話：21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。市場上只有供應鏈而沒有企業。

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